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　　第一代的經(jīng)銷商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主內(nèi);小姨子做財務，老丈人管倉庫。這種家族型的管理模式在企業(yè)起步，發(fā)展階段起了重要的作用。親情化的管理體現(xiàn)出的合力，讓第一代經(jīng)銷商完成了原始積累。但隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴大，家族型的企業(yè)的弊端暴露無遺。第一 企業(yè)內(nèi)部的管理制度興同虛設(shè)，家族內(nèi)部的矛盾，直接影響到企業(yè)的發(fā)展。第二 人才的壓制。公司內(nèi)部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關(guān)系的特殊階層，二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭斗，會導致主干人員的流失。第三 家族型的企業(yè)會引起利益上的紛爭。公司起步時，尚能同心協(xié)力。規(guī)模大了，親屬間免不了會為利益二發(fā)生矛盾。

　　經(jīng)銷商要想讓自己的企業(yè)做大做強，就必須改變現(xiàn)行的家族管理模式。向制度化，系統(tǒng)化管理模式過渡。家族化企業(yè)如何轉(zhuǎn)變?筆者以為應做好以下幾點：一 讓一些元老級的員工退休。這不管這些元老與自己是什么關(guān)系，可逐步向這些人拿著工資在家養(yǎng)老。這類人已成為公司發(fā)展的障礙。留在公司，利小弊大。還不如花錢買個清靜。二股權(quán)集中。如果公司多股東的經(jīng)銷商，建議把分布在親戚手中的股份購買回來。公司股權(quán)需高度型集中，掌握話語權(quán)。才能避免在一些原則問題扯皮。三 讓老婆回家，或者自己退居二線。公司只能有一個核心，多頭領(lǐng)導會引起混亂。四 敢于高薪引進人才。在公司關(guān)鍵崗位上如業(yè)務部分，要舍得花錢聘請素質(zhì)能力強的人才。五建立起完善的管理制度運作流程，并保障制度的嚴肅性。

      四、人員管理：如何建立有效的績效考核機制?

　　經(jīng)銷商對業(yè)務人員的考核大多比較的簡單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較的簡單和粗放。在實際操作過程中，會遇到以下三點問題：一 是產(chǎn)品什么好銷，業(yè)務人員就銷售什么。不利于新品的推廣。二是產(chǎn)品銷售進入淡季階段，會引起業(yè)務人員的惰性心理甚至優(yōu)秀人員的流失。三能力較強的業(yè)務人員，離職后單干。增加了競爭對手。

　　應該說：大部分經(jīng)銷商出的工作有限，比較難以招聘到優(yōu)秀的人才。而手下用的業(yè)務人員大多是 一手培養(yǎng)出來的。做得時間長的老業(yè)務員都掌握著公司的 客戶資源。一旦流失對經(jīng)銷商一很大的影響。在這種情況之下，經(jīng)銷商建立起有效的績效考核和管理制度，尤為重要。

　　經(jīng)銷商如何建立其有效的 績效管理機制呢?筆者以為應該作以下幾點的改變：一 是將個人獨立運作的模式轉(zhuǎn)變成團隊協(xié)助模式。根據(jù)業(yè)務人員的工作能力和性格特點，依據(jù)銷售工作的各個環(huán)節(jié)，各負責工作的一個部分。分設(shè)網(wǎng)絡(luò)拓展專員，市場維護人員，專職收款員等。業(yè)務人員相互支撐，相互協(xié)助。發(fā)揮各自的特長。以提高工作效率。二 依據(jù)各自的工作內(nèi)容，分別制定考核標準，制定獎懲措施。三 按所經(jīng)營的產(chǎn)品在公司中的地位以及利潤率來制定提成標準。四 制定月度銷售指標時，不但要制定總銷售目標，同時也需要按品類制定分項目標。五 定期的例會制度和培訓制度。六 讓骨干業(yè)務人員參股，按公司利潤每年分紅，增強其對公司的 歸宿感。

五、庫存管理：如何應對廠家不合理的壓貨?

　　廠家的業(yè)務人員為完成每月的銷售指標，或者廠家為加速資金的回籠。往往會要求經(jīng)銷商不合理的壓庫。給經(jīng)銷商增添了經(jīng)營風險，影響到企業(yè)資金的正�；剞D(zhuǎn)。廠家對經(jīng)銷商強行壓貨，主要有幾下及種手段：一是以利誘導。經(jīng)銷商一次性回款多少，公司多給幾個點的返利。二是以增開經(jīng)銷商相威脅。本月經(jīng)銷商的銷售量完不成公司的指標，就新增經(jīng)銷商。

　　經(jīng)銷商在保持合理庫存的基礎(chǔ)上，不合理的壓貨，利大于弊。但廠家的銷售人員不好得罪。經(jīng)銷商如何應對廠家不合理的壓貨呢?筆者以為可以用以下幾種方法去應對：1“拖”字訣。以商超貨款未到帳等理由拖到月末，廠家就回放棄壓貨要求。2 “丑化說到前面”，產(chǎn)品的庫存量超到合理線，覺不打款。一般經(jīng)銷商的庫存量應控制在月度銷量的50%左右。超過這個線，就得三思而行。3 是讓廠家銷售人員知難而退。提出壓貨苛刻的要求。不能達到要求，絕不打款。

　　經(jīng)銷商在抵制廠家不合理壓貨時，既要據(jù)理力爭;同時也避免與廠家發(fā)生沖突。盡量婉轉(zhuǎn)地去化解。處理這類問題時圓滑地冷處理為上策。

　　六、客戶管理：如何建立起自己的分銷渠道?

　　經(jīng)銷商要取得某一地區(qū)的代理權(quán)，就必然在這地區(qū)內(nèi)建立其自己的分銷渠道系統(tǒng)。在建立分銷渠道方面，經(jīng)銷商還有一種截然相反的做法。不要分銷商，自己在縣級市場設(shè)立辦事處。這種方式當然是比較快捷，掌握力也強。但這種模式一是讓自己管理線和資金鏈拉長，增添經(jīng)營風險。二是營運成本加大，盈利能力削弱。經(jīng)銷商的管理能力和規(guī)模實力尚未達到這個層面時，筆者建議不要采取這種模式。

　　那經(jīng)銷商如何建立起自己的分銷渠道呢?一 是于分銷商建立分銷合作聯(lián)盟。根據(jù)年度銷售額是多少適當返利。二 建立退換貨制度。對分銷商的滯銷產(chǎn)品進行調(diào)換。三 定期舉辦分銷商聯(lián)誼會，溝通情感。四 加強對分銷商的工作指導。五 建立分銷商的儲備客戶。對不合格，不忠誠的分銷商及時調(diào)換。