最近幾年來，箱包皮具行業(yè)渠道為王的觀念甚囂塵上，經(jīng)常能聽到業(yè)內(nèi)人士戲謔說做渠道找死、不做渠道等死，這些在渠道建設中暴露出的尷尬問題讓廣大箱包皮具行業(yè)老板顯得無所適從。
有人說企業(yè)老板只需要2個人，一個經(jīng)銷商，另外一個是占領(lǐng)消費者心智資源（營銷廣告?zhèn)鞑ィ？梢娗澜?jīng)銷商在公司產(chǎn)品鋪貨、分銷能力、貨品轉(zhuǎn)運倉儲、售后服務、最大限度占領(lǐng)市場、搜集競品競爭狀況情報、終端市場信息反饋等各項功能指標方面發(fā)揮著重要作用。
據(jù)業(yè)內(nèi)一些箱包皮具老板介紹，箱包皮具省級代理商（省代）一般手頭代理了3個以上品牌，擁有豐厚的二批客戶資源、完善的市場渠道網(wǎng)絡、快速高效的物流配送能力、一定的售后服務功能。品牌商給出的返點利潤空間多少將決定省代推廣用心程度，哪家給出的利潤空間豐厚，省代就不遺余力地強勢推廣。在箱包皮具廠家與渠道經(jīng)銷商的博弈過程中，處于強勢地位的省代會從各個方面壓榨廠家利潤，拖欠貨款是家常便飯，所以每年接近年關(guān)才會出現(xiàn)箱包皮具業(yè)內(nèi)老板出差討債的悲涼圖景。省代們的尾大不掉，終于形成了渠道霸王的尷尬局面。
業(yè)內(nèi)奧康、百麗、星期六等著名鞋企頗得渠道扁平化的精髓，連鎖加盟、直營、特許經(jīng)銷商等多元混合渠道模式繞開了省代的羈盤，較好地實現(xiàn)了產(chǎn)品的分銷，更好的掌控深耕市場。為了制服省代，業(yè)內(nèi)企業(yè)開始推行渠道扁平化的市場實驗，但在推行的過程中又模仿國際大品牌的市場做法越俎代庖。
所謂“渠道扁平化”就是盡量減少流通環(huán)節(jié)，由此來實現(xiàn)成本優(yōu)勢，還可以減少中間環(huán)節(jié)過多導致的信息失真。目前箱包皮具業(yè)內(nèi)企業(yè)資金實力有限、渠道網(wǎng)絡不夠健全、營銷人才團隊匱乏等短板將從根本上制約單一的直營專賣店體系建設。
從最近幾年業(yè)內(nèi)爆出的開設直營專賣店折戟沉沙的案例分析來看，前期階段對國內(nèi)市場雄心勃勃，全部用自有資金在全國各個省會城市開設直營專賣店，像撒胡椒面式的布局全國，直營專賣體系輪廓基本形成。但受制于后續(xù)營銷人才、終端導購、專賣店店長人數(shù)的匱乏以及品牌知名度的低微，導致單店盈利能力始終上不了臺階，終端銷量有限，自建營銷網(wǎng)絡各個方面的開支數(shù)量龐大，投入產(chǎn)出比不成比例，在上述疊加因素作用下，直營專賣店體系土崩瓦解，只得選擇放棄而鎩羽而歸。
渠道扁平化下的自建直營專賣店（戴爾模式）是市場游戲規(guī)則制定者大肆追捧的結(jié)果，適合那些實力派企業(yè)。對于業(yè)內(nèi)眾多的中小箱包皮具企業(yè)來說，純粹單一大規(guī)模的直營專賣體系是一個噩夢。
箱包皮具企業(yè)的渠道扁平化不是拋棄經(jīng)銷商，其核心是透過深耕終端市場更好地管理與服務經(jīng)銷商，也從根本上控制和駕馭經(jīng)銷商。箱包皮具企業(yè)必須重視經(jīng)銷商的業(yè)務培訓能力、渠道管理能力、營銷團隊管理能力，發(fā)揮經(jīng)銷商固有的地緣熟人優(yōu)勢與多產(chǎn)品運作的組合優(yōu)勢。在核心業(yè)務環(huán)節(jié)諸如整合營銷傳播方案、終端營業(yè)推廣、現(xiàn)代渠道KA進場談判、品牌推廣宣傳、公關(guān)活動、社區(qū)路演等涉及到的整體營銷規(guī)劃，箱包皮具企業(yè)必須發(fā)揮自身實力，向經(jīng)銷商輸出品牌、營銷、企業(yè)文化、管理等理念，培育經(jīng)銷商獨立運作渠道、終端店鋪管理、貨品管理、銷售管理等各方面能力，盡快讓經(jīng)銷商成長起來獨當一面地處理日常終端維護工作，提高終端網(wǎng)點的效率與效益。 |
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