導(dǎo)語：網(wǎng)店與實(shí)體店沖突不斷，難以協(xié)同，這讓眾多品牌企業(yè)苦不堪言，以致坦言“不做等死，做是找死”，很是糾結(jié)。甚至，很多企業(yè)干脆退出。既然電子商務(wù)是未來，退出肯定是在回避問題，企業(yè)必須想辦法解決網(wǎng)店與實(shí)體店的沖突，使二者相輔相成，相得益彰。其實(shí)，這個問題的解決并不難，關(guān)鍵是企業(yè)必須有清晰的、統(tǒng)一的營銷策略，而不是把網(wǎng)店與實(shí)體店分開來對待。
報告顯示，過去一年全國電子商務(wù)交易規(guī)模超過7500億元，比2010年增長逾60%。電子商務(wù)的這種狂速發(fā)展，讓所有人都無法置之不理。如果說，21世紀(jì)的第一個十年，企業(yè)界的一致行動是“到農(nóng)村去”，那么第二個十年則已經(jīng)變成了“到網(wǎng)上去”。
然而，試過之后，大多數(shù)品牌企業(yè)都面臨兩難尷尬：網(wǎng)店與實(shí)體店沖突不斷，難以協(xié)同，這讓眾多品牌企業(yè)苦不堪言，以致坦言“不做等死，做是找死”，很是糾結(jié)。甚至，很多企業(yè)干脆退出。既然電子商務(wù)是未來，退出肯定是在回避問題，企業(yè)必須想辦法解決網(wǎng)店與實(shí)體店的沖突，使二者相輔相成，相得益彰。其實(shí)，這個問題的解決并不難，關(guān)鍵是企業(yè)必須有清晰的、統(tǒng)一的營銷策略，而不是把網(wǎng)店與實(shí)體店分開來對待。
第一，這種沖突主要在品牌企業(yè)中產(chǎn)生。國內(nèi)電子商務(wù)的發(fā)展經(jīng)歷了3個階段：第一個階段是平臺型電子商務(wù)，即淘寶模式。淘寶建立了一個網(wǎng)上商城，大都是非品牌企業(yè)運(yùn)行，實(shí)體店本就不多甚或沒有，根本不存在沖突。第二個階段是渠道型電子商務(wù)，即京東模式。這些公司類似實(shí)體店中的連鎖店，是個分銷公司，向上游采購。對于品牌供應(yīng)商而言，這些網(wǎng)上分銷公司或者買斷某個型號的產(chǎn)品，或者接受品牌供應(yīng)商的價格制度，而采用網(wǎng)站贈送其他產(chǎn)品的模式經(jīng)營。包括京東銷售蘋果公司的產(chǎn)品、紅孩子分銷寶潔的產(chǎn)品，大都是此類模式，也很少存在沖突。第三個階段就是目前發(fā)展起來的模式，大多數(shù)品牌企業(yè)開始進(jìn)入電子商務(wù)，無論是在淘寶或天貓等平臺上開臺，還是自行建立電子商務(wù)網(wǎng)站。這些品牌企業(yè)的實(shí)體店分銷規(guī)模都非常大，穩(wěn)定的價格策略是其維持品牌形象和分銷商利益的根本。網(wǎng)店的低價購買模式對它們的實(shí)體分銷模式有非常大的沖擊。
第二，這種沖突主要是品牌企業(yè)的營銷策略不統(tǒng)一所致。既然是品牌企業(yè)，就必須把營銷策略統(tǒng)一到“維持品牌定位和品牌形象”上。而穩(wěn)定的價格策略是首要條件。所以，品牌企業(yè)要學(xué)習(xí)的是蘋果、寶潔這樣的公司，把網(wǎng)店與實(shí)體店的價格差異縮小到可以被消費(fèi)者忽略的程度，即統(tǒng)一價格。很多企業(yè)走到了慣性誤區(qū)，認(rèn)為網(wǎng)店都是低價的，所以我必須低價，而實(shí)體店不能低價，否則無法解決租金和人員成本以及經(jīng)銷商利益問題。于是導(dǎo)致了相互矛盾的狀態(tài)。實(shí)際上，這是錯誤的。要明白，電子商務(wù)的本意不是價格低，而是購買方便。品牌企業(yè)要回到核心問題上來，穩(wěn)定品牌，統(tǒng)一價格。遇到的困難，只是短期內(nèi)網(wǎng)絡(luò)銷售不暢而已，但你只要堅守品牌和價格，持續(xù)推廣就會逐步贏得消費(fèi)者信賴。
第三，品牌企業(yè)統(tǒng)一價格可能面臨競爭對手的網(wǎng)絡(luò)低價競爭，如何應(yīng)對?這種擔(dān)心是多余的，就如同應(yīng)對實(shí)體店價格競爭一樣對待。如果競爭對手與你品牌同等、產(chǎn)品同質(zhì)，或者它的網(wǎng)絡(luò)低價面臨沖突而無法堅持，或者你的價格太高而不合理。
第四，品牌企業(yè)可以采用網(wǎng)店與實(shí)體店區(qū)別價格的方式，但限于兩種模式。第一種模式是“以網(wǎng)店為分銷店、實(shí)體店為體驗(yàn)店”，給予二者功能上的差別定位，自然沒有沖突，而且能夠有機(jī)協(xié)同。
第五，網(wǎng)店到底是企業(yè)獨(dú)自運(yùn)營，還是讓經(jīng)銷商運(yùn)營。其實(shí)，這是個利益平衡問題。品牌企業(yè)讓經(jīng)銷商獨(dú)立開設(shè)網(wǎng)店，通常難以管理，容易亂價。從戰(zhàn)略計，需要獨(dú)立運(yùn)營電子商務(wù)，只需要與經(jīng)銷商協(xié)調(diào)好利益即可�；蛘甙呀�(jīng)銷商變成物流配送商，給予配送及售后服務(wù)利潤;或者總部統(tǒng)一物流，而給予經(jīng)銷商適度補(bǔ)貼。在庫存或過季商品的處理上，也不復(fù)雜。企業(yè)只需要建立信息系統(tǒng)，然后在辦事處設(shè)置代管理的中間庫（即：貨物是經(jīng)銷商購買的，辦事處代為倉儲管理，便于調(diào)換貨），再與經(jīng)銷商明確退換貨機(jī)制，然后把中間庫變?yōu)榕渌忘c(diǎn)即可。
總而言之，品牌企業(yè)切忌因噎廢食，不能因?yàn)榫W(wǎng)店與實(shí)體店的沖突，而選擇關(guān)閉網(wǎng)店。無論如何，實(shí)體店是現(xiàn)在，電子商務(wù)是未來，企業(yè)必須在二者之間找到平衡的方式。事實(shí)上，二者之間并不存在天然的不可調(diào)和的沖突，沖突往往來源于品牌企業(yè)營銷策略的不統(tǒng)一。做到策略統(tǒng)一，沖突自然消弭。 |
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